Gefeliciteerd! Die ruwe diamant die je bedrijf was heb je geslepen tot een goedlopende organisatie. Reden om trots te zijn! Je bedrijf heeft sterke kanten ontwikkeld en heeft een paar unieke – onderscheidende – aspecten ten opzichte van de concurrentie. Goed gedaan! Voordat je echter alle loftrompetten gaat afsteken is het goed om je ook bewust te worden van de andere kant: de zwakke kanten van je bedrijf. Want hier ligt voor jou de potentie om je bedrijf nog sterker te positioneren! Je kunt je van deze zwaktes vergewissen door de welbekende SWOT-analyse te gebruiken. Een goed ingevulde SWOT analyse helpt je voorts om een goede strategie te bepalen voor je onderneming. Iets wat onontbeerlijk is in een goedlopend bedrijf die dat wil consolideren.

Ik wil je in dit artikel globaal helpen om een goede strategie neer te zetten voor je onderneming, middels ons eigen succesvolle methode. Ik maak daarin gebruik van verschillende canvassen en schema’s die je helpen de SWOT analyse overzichtelijk in beeld te brengen, zodat je vervolgens de juiste strategische stappen weet vast te stellen. Liever een uitgebreidere versie die je rustig eens na kunt lezen of kunt printen? Download dan onze gratis eBook.


 

De SWOT analyse

De afkorting SWOT staat voor: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Kort samengevat:

  • Strengths – sterktes: de sterke punten van je organisatie, die bijdragen aan de beoogde doelstellingen.
  • Weaknesses – zwaktes: de zwakke punten van je organisatie die het behalen van de doelstellingen in de weg kunnen staan.
  • Opportunities – kansen: de mogelijkheden die zich aandienen voor je organisatie.
  • Threats – bedreigingen: de omgevingsfactoren die je organisatie in de weg kunnen staan.

De sterktes en zwaktes zijn interne factoren, dus factoren vanuit de organisatie zelf. De kansen en bedreigingen zijn externe factoren. Dit zijn factoren die van invloed zijn op de organisatie van buiten af. De SWOT analyse kan worden toegepast op een bepaalde afdeling van een organisatie of voor bijvoorbeeld een marketingplan en voor productontwikkeling. Hier gaan we de SWOT analyse op de gehele organisatie loslaten om een goed totaalbeeld te krijgen.

 

Het SWOT canvas

In het SWOT canvas hebben wij de SWOT analyse opgedeeld in 7 gebieden. Van deze gebieden worden er 4 gevormd door een combinatie van de bouwstenen van het Business Model Canvas (zie het centrale rechthoekige vlak). Voor zover je nog niet een ingevuld Business Model Canvas hebt liggen, kan het je helpen om eerst alle bouwstenen van deze canvas in te vullen.

De sterkte-zwakte analyse

We starten met de sterkte-zwakte analyse. Hieronder geef ik je per gebied een aantal vragen mee. Naar eigen keuze kan je deze vragen beantwoorden, maar schroom niet om zelf nog een aantal relevante vragen toe te voegen. Het is de bedoeling om per vraag te beoordelen of het hier om een zwakte of een sterkte gaat. Ga vervolgens hier een score van 1 tot 5 aan geven. Dus een grote zwakte geef je een 4 of een 5 en een matige sterkte een 1 of 2.

Voorbeeld: ‘zijn je klanten tevreden?’. Zijn ze zeer tevreden dan kan je dit als sterkte beoordelen met score 4. Zijn ze lichtelijk ontevreden dan kan je beoordeling zijn: zwakte 2.

 

Sterktes en zwaktes

 

1.     Organisatie

Denk hier aan hoe je alles georganiseerd hebt. Je personele structuur, je organisatie structuur, je juridische en fiscale structuur en je administratieve organisatie. Ook je manier van leidinggeven en aansturen valt hieronder.

  • Hoe staat het ervoor met de hiervoor genoemde organisatie-gebieden?
  • Wordt er aandacht besteed aan vernieuwing en innovatie?
  • Hoe is de personele bezetting per afdeling kwalitatief?
  • Hoe is de betrokkenheid van het personeel bij belangrijke beslissingen?
  • Hoe is de samenhang en samenwerking tussen teams en afdelingen?

 

2.     Visie & strategie

Dit is waar je organisatie in de kern om draait. Je visie, strategie en doelstellingen geven aan waarom je doet wat je doet, hoe je dat doet en wat je wilt bereiken. Dit is het kompas van je organisatie.

  • Is er een heldere visie en strategie aanwezig?
  • Zijn er goede korte en lange termijn doelen geformuleerd?
  • Is er een planning en is die achteraf juist?
  • Wordt er conform de kernwaarden gewerkt?
  • Hoe duurzaam is de organisatie?
  • Hoe groot is de maatschappelijke bijdrage?

 

3.     Infrastructuur

Hier gaat het om de vraag: wat heeft je organisatie nodig om te kunnen opereren? Dit gebied bestaat uit de Business Model bouwblokken: keypartners, kernactiviteiten en key resources.

a) Keypartners: leveranciers, inbreng van kennis, geld of bedrijfsmiddelen of uitbesteding van kernactiviteiten.

  • Hoe is de relatie met de keypartners?
  • Hoe afhankelijk ben je van bepaalde keypartners?

b) Kernactiviteiten: de belangrijkste activiteiten om je business model uit te voeren.

  • Worden de kernactiviteiten efficiënt uitgevoerd?
  • Hoe moeilijk zijn de kernactiviteiten te kopiëren?
  • Hoe is de kwaliteit van de uitvoering?
  • Is er een goede balans tussen in-house en uitbesteding van kernactiviteiten?

c) Key resources: de mensen, kennis en middelen die je nodig hebt.

  • In hoeverre zijn onze key resources door concurrenten te kopiëren?
  • Hoe afhankelijk ben je van je key resources?
  • In hoeverre kun je je key resources inzetten in de juiste hoeveelheid en op het juiste moment?

 

4.     Waardepropositie

Wat zijn je producten en diensten? Welke taak vervul jij voor je klanten? Wat is je onderscheidend vermogen?

  • Hoe is de tevredenheid van je klanten?
  • Heb je een groot onderscheidend vermogen ten opzichte van je concurrentie?
  • Is je onderscheidend vermogen gemakkelijk te kopiëren?
  • Hoe is de klantbeleving?
  • Is je waardepropositie goed afgestemd op de klantbehoeften?
  • Is er een goede synergie tussen je producten en services?

 

5.     Klantinterface

Hier draait het om wie je klanten zijn en hoe je met ze communiceert en je waardepropositie levert. De Business Model bouwblokken: klantsegmenten, klantrelaties en kanalen vormen dit gebied.

a) Klantsegmenten: welke klantgroepen (personen of bedrijven) kunnen we onderscheiden?

  • Hoe is het klantenverloop?
  • In hoeverre moet je voortdurend nieuwe klanten aantrekken?
  • Heb je goed in beeld wie je klanten zijn?
  • Heb je voldoende inzicht in de behoeften van je klanten?

b) Klantrelaties: Hoe worden die zichtbaar en hoe onderhoud je ze?

  • Hoe sterk is de relatie met je klanten?
  • In hoeverre kunnen klanten gemakkelijk overstappen?
  • Hoe sterk is je naam en/of merk?

C) Kanalen: Hoe communiceer je met je klanten en hoe lever je je waardepropositie?

  • Zijn je kanalen efficiënt?
  • Zijn je kanalen effectief? Worden potentiële klanten voldoende bereikt?
  • Zijn je kanalen goed afgestemd op je klantsegmenten?

 

6.     Verdienmodel

Hier komen je belangrijkste kostenposten tegenover je belangrijkste inkomstenstromen te staan.

a) Inkomstenstromen

  • Hoe groot zijn de marges?
  • In hoeverre zijn je inkomsten voorspelbaar?
  • Zijn er terugkerende inkomstenstromen en/of frequente herhaalaankopen?
  • Zijn je inkomstenstromen divers?
  • Ontvang je je inkomsten vóór je uitgaven
  • Zijn je inkomsten duurzaam?

b) Kostenstructuur

  • Zijn je kosten voorspelbaar?
  • In hoeverre werk je kosten efficiënt?
  • Profiteer je van schaalvoordelen bij je inkopen/kosten?

 

7.     Financiële positie

Hoe zien je financiële resultaten en je balansposities er uit?

  • Hoe is de winstgevendheid van de afgelopen jaren en de voorspelling voor komende jaren?
  • Hoe is de liquiditeitspositie, nu en komende jaren?
  • Hoe is de verhouding: eigen vermogen – vreemd vermogen?
  • Kunnen de noodzakelijke investeringen/groot onderhoud de komende jaren betaald worden?

 

Kansen en uitdagingen

Kansen en bedreigingen zijn een externe aangelegenheid. Om die ‘externe wereld’ in beeld te krijgen gaan we eerst aan de slag met de Context Map Canvas. Met dit canvas breng je diverse trends in kaart vanuit verschillende perspectieven. Welke krachten zijn er buiten jouw organisatie werkzaam en welke invloed kunnen ze in de toekomst op jouw business hebben? Verdeel deze krachten en trends op in kansen en bedreigingen. Geef ook hier weer een rating van 1 tot en met 5. Dus grote bedreiging 5, minimale bedreiging 1.

 

Naast de meer algemene kansen en bedreigingen die je hiervoor met behulp van de Context Map Canvas hebt geformuleerd gaan we nu kijken naar wat meer specifieke kansen en bedreigingen. Dus iets meer op jouw organisatie toegespitst. Hiervoor pak ik weer de 4 gebieden van het Business Model Canvas er bij. Ook hier geldt: schroom niet om zelf geformuleerde vragen toe te voegen!

 

Kansen

Infrastructuur

  • Welke key resources kunnen beter via partners betrokken worden?
  • Kan je minder kostbare resources betrekken met hetzelfde resultaat?
  • Kan je sommige kernactiviteiten standaardiseren?
  • Kan er meer aan partners uitbesteed worden?
  • Zijn er cross-selling kansen met partners?

Waardepropositie

  • Kunnen er nieuwe inkomsten gegenereerd worden door producten om te zetten in diensten?
  • Welke extra klantbehoeften kan je vervullen?
  • Kan je je producten en diensten beter integreren?
  • Welke aanvullingen of toevoegingen aan je waarde propositie zijn er mogelijk?

Klantinterface

  • Hoe kun je voordeel behalen uit een groeiende markt?
  • Kan je nieuwe klantsegmenten bedienen?
  • Hoe kan je je kanalen efficiënter of effectiever maken?
  • Kan je je marge vergroten door rechtstreeks je klanten te bedienen?
  • Hoe kan je je relatie met je klanten verbeteren?
  • Heb je onrendabele klanten en zo ja, stuur je ze weg?
  • Kan je sommige klantrelaties automatiseren?

Verdienmodel

  • Kan je eenmalige opbrengsten vervangen door terugkerende inkomsten?
  • Welke andere inkomsten kan je toevoegen of creëren?
  • Kan je de prijzen verhogen?
  • Voor welke andere elementen zouden klanten willen betalen?
  • Waar kan je kosten reduceren?

 

Uitdagingen

Infrastructuur

  • Kan je een verstoring verwachten in het aanbod van bepaalde resources?
  • Wordt de kwaliteit van onze resources bedreigd op één of andere manier?
  • Is er een bedreiging voor de kwaliteit van onze kernactiviteiten?
  • Bestaat het gevaar dat we bepaalde key partners kwijtraken?
  • Ben je te afhankelijk van bepaalde partners?

Waardepropositie

  • Zijn er vervangende producten en/of diensten aanwezig?
  • Wordt je bedreigt door concurrenten op een betere prijs of kwaliteit?

Klantinterface

  • Kan je markt spoedig verzadigd raken?
  • Hoe groot is de kans dat klanten afhaken?
  • Bedreigen concurrenten je kanalen?
  • Bestaat het gevaar de je klantrelaties verslechteren?
  • Bestaat het gevaar dan je kanalen irrelevant worden voor je klanten?

Verdienmodel

  • Worden je marges bedreigd door concurrenten? Of door technologie?
  • Ben je vooral afhankelijk van één of meer inkomstenstromen?
  • Welke inkomstenstromen zullen mogelijk verdwijnen in de toekomst?
  • Bij welke kosten bestaat het gevaar van onvoorspelbaarheid?
  • Welke kosten dreigen harder te stijgen dan de inkomsten die zij ondersteunen?

 

De SWOT Confrontatie Matrix

Je hebt nu aan de hand van diverse vragen een flink aantal sterktes,  zwaktes , kansen en bedreigingen geformuleerd. Selecteer nu per SWOT-onderdeel de vijf met de hoogste ratings. Vul nu de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in de SWOT Confrontatie Matrix op de volgende manier (de scores worden straks pas ingevuld).

Het woord confrontatiematrix zegt het al: deze matrix confronteert je sterktes en zwaktes met de zich aandienende kansen en bedreigingen. Afhankelijk van het vlak waarin de confrontatie zich bevindt stel je de volgende vragen:

 

 

Aan de hand van de antwoorden op de vragen geef je per confrontatie een score mee. Een score die het positieve of negatieve belang van de confrontatie benadrukt. Deze scores zien er zo uit:

+2 Zeer gunstig effect
+1 Gunstig effect
0 Geen effect / geen verband
-1 Ongunstig effect
-2 Zeer ongunstig effect

 

Een tweetal voorbeelden ter verduidelijking:

 

Voorbeeld 1

Stel je hebt als sterkte ‘technologische voorsprong’ gedefinieerd. Daarnaast heb je als bedreiging ‘dalend aanbod geschoold personeel’ opgeschreven. De vraag rechtsboven is hierop van toepassing, namelijk: stelt deze sterkte ons in staat om deze bedreiging af te weren? Als je als gevolg van het groeiend gebruik van de nieuwste technieken steeds minder afhankelijk bent geworden van geschoold personeel kan je antwoord +2 zijn. Met andere woorden: je technologische voorsprong weert de bedreiging van het beperkte personeelsaanbod grotendeels af.

Voorbeeld 2

In dit geval heb je als zwakte ‘teruglopende winstgevendheid’ opgeschreven. Hoe ziet deze zwakte eruit bij de confrontatie met de bedreiging ‘nieuwe grote concurrent in regio’. De vraag luidt hier: verhindert deze zwakte om deze bedreiging af te weren? In dit geval bestaat de kans dat de nieuwe concurrent je slechte winstgevendheid een extra duw de verkeerde kant op geeft. Score -2.

 

Strategie bepalen

Geef nu per confrontatie een score. Zie het voorbeeld hiervoor van de ingevulde SWOT Confrontatie Matrix. Door nu zowel horizontaal als verticaal de scores per sterkte, zwakte, kans en uitdaging op te tellen krijg je een goed beeld waar je je aandacht op dient te richten, in positieve zin of in negatieve zin.

Kijk nu waar de +2 en de -2 scores zich bevinden. Afhankelijk van het kwadrant waar de score zich bevindt kunnen we de volgende strategieën onderscheiden:

 

Kwadrant Strategie
1 Groeien. Offensieve strategie om kansen en sterktes uit te buiten.
2 Verdedigen. Sterktes benadrukken om bedreigingen te weren.
3 Versterken. Zwaktes ombuigen om kansen te benutten.
4 Terugtrekken of samenwerken. Zwaktes ombuigen.

 

In kwadrant 1 bevindt zich je grootste groeipotentieel. Hier liggen je grootste kansen. Richt je vooral hier op. Tegelijkertijd dien je je af te vragen waar je grootste kwetsbaarheid ligt. Heb je -2 scores in kwadrant 4? Wees dan vooral op je hoede.

Beoordeel tevens op het SWOT Canvas in welke gebieden de meeste aandachtspunten liggen. Is je klantinterface bijvoorbeeld niet sterk ontwikkeld en zijn er veel bedreigingen in dit gebied? Ga dan aan de slag met je klantbehoeften. Wat leeft en speelt er bij je klanten? Of kan je je beter op een ander klantsegment richten? Stem je marketing hier op af. Zoek nieuwe kanalen of breng je waarde propositie beter onder de aandacht.

 

Tot slot

Ik heb je handreikingen gedaan om een goede strategie voor je bedrijf te bepalen. Een strategie die voortvloeit uit een goede SWOT analyse. Hoe beter de SWOT analyse en de formulering van de bijbehorende vragen des te duidelijker wordt het waar je je aandacht op dient te richten. Het neutraliseren van bedreigingen en het versterken van zwaktes brengen je bedrijf in balans. Met het benutten van kansen en je sterktes versterk je hetgeen waar je reeds goed in bent. Met deze combinatie -balans en focus- zet je flinke stappen in de goede richting!

Liever meer verdieping? Download dan hier ons gratis eBook.

Terug naar het overzicht

Stelling

De gemiddelde MKB onderneming besteedt te weinig aandacht aan haar strategie.