Of je jezelf nu directeur of gewoon eigenaar noemt, in feite ben jij de leider (eventueel samen met je mede-eigenaren) van je MKB-onderneming. Mits je personeel hebt. Hoe groter je onderneming qua personeelsbestand, des te meer er van je gevraagd wordt als leidinggevende. Echter veel MKB-ondernemingen vragen geen full-time leiderschap. Daarvoor zijn ze te klein. Daarom zie je in het MKB vaak een eigenaar die een meewerkende voorman is. Of om in voetbaltermen te spreken: de coach die zelf ook regelmatig in het veld staat.

In dit artikel bespreek ik zaken waar je tegenaan loopt bij het leidinggeven van je MKB onderneming. Daarnaast geef ik je tips om je rol als leidinggevende zo goed mogelijk in te vullen.


 

De meewerkende voorman

Als ondernemer in het MKB ben je naast leidinggevende vaak deels zelf actief. Dit kan een rol zijn in je core business zoals bijvoorbeeld barman in je horecazaak of advocaat in je advocatenkantoor. Een specifiek onderdeel van je bedrijf kan ook. Denk hierbij aan een rol als verkoper of financiële taken.  Wat betreft je rollen binnen het bedrijf heb je 2 petten op:

 

Uitvoerend Manager
Kundige collega Beslissingsbevoegde
Producerend Faciliterend

 

Voor je medewerkers kan dit verwarrend werken. Op het ene moment ben je de kundige collega, waar je altijd kunt aankloppen voor hulp. Op het andere moment stuur je aan en bepaal jij wat er gebeurt. Voor jezelf is dit ook lastig. Probeer beide rollen niet teveel door elkaar te laten lopen, zodat het voor je personeel duidelijk is wanneer je in welke rol zit. Lastig in de praktijk, maar probeer je er zoveel mogelijk bewust van te zijn. Dan kun je er makkelijker naar handelen.

 

Van taakwerker naar doelwerker

Door de technologische vooruitgang is er in de 20e eeuw een nieuw type werker ontstaan: de doelwerker. Hiervoor waren de werkers vooral taakwerkers, die vaak simpele, repeterende handelingen verrichtten. De leidinggevende dacht wel na en de taakwerkers waren volgzaam, nederig en passief.

Doelwerkers daarentegen denken zelf na, nemen verantwoordelijkheid en initiatief. Ze proberen voor de onderneming en de klant een doel te bereiken. Om dat doel te bereiken vullen ze hun taken zo zelfstandig mogelijk in. De leidinggevende dient zich zo weinig mogelijk met de invulling van hun taken te bemoeien.

 

Nieuw leiderschap

Taakwerkers zijn inwisselbaar, doelwerkers hebben speciale competenties nodig. De echte taakwerker, oftewel de lopende band medewerker, bestaat niet echt meer. Taakwerkers zijn, soms maar voor een klein deel, tevens doelwerkers geworden. Een doelwerker kun je niet als een taakwerker behandelen. Iemand die voor een groot deel taakwerker is kun je wel als een doelwerker aansturen.

Je begrijpt dat de verschuiving van taak- naar doelwerker een andere manier van leidinggeven vraagt. Te vaak worden mensen nog op de ouderwetse manier als taakwerker aangestuurd. Dit vraagt om problemen. Een nieuw type werker vraagt om nieuw leiderschap. Leiderschap dat je vaak dient te combineren met je taken als doelwerker.

Om je te helpen bij je leiderschapsrol bespreek ik aan de hand van 3 kernthema’s hoe je hier het beste invulling aan kunt geven. De 3 kernthema’s zijn:

  1. Dienstbaarheid en bescheidenheid
  2. Duidelijkheid
  3. Eenheid en vertrouwen 

 

1.      Dienstbaarheid en bescheidenheid

Dienstbaarheid betekent hier: alles zo goed mogelijk voor je mensen faciliteren. Help je medewerkers aan kennis en inspiratie. Zorg voor opleiding en neem hen mee naar seminars. Al zijn gereedschappen en spullen dienen op orde te zijn.

Om je medewerkers te helpen hun doelen te bereiken dienen ze zo weinig mogelijk tijd te besteden aan randzaken. Scherm hem af voor onnodige e-mails, telefoontjes en storende collega’s. Regel goede vervanging bij ziekte. En heel belangrijk: zorg dat zij zich prettig en welkom voelen!

Als baas sta je vooral langs de zijlijn en niet altijd vooraan. Vanaf de zijlijn kun je alles beter overzien en werkelijk signaleren wat er gebeurt. Bij je uitvoerende taken is je blikveld veel beperkter en kan je de neiging hebben je overal mee te bemoeien. Je staat dan immers midden in het werkveld. Doe dit niet. Je personeel wil niet voortdurend op de vingers gekeken worden. Laat ze hun ding doen, ook al gaat het soms fout.

 

Instrueren en coachen?

Een belangrijke regel als het gaat om coachen is: er mag geen ander belang spelen tussen de coach en de gecoachte dan de coaching zelf. Dus coachend leiderschap: vergeet het maar. En instrueren dan? Ook zo weinig mogelijk doen. Coachen en instrueren zijn beide vormen van bemoeizucht en jouw manier van werken opleggen. Jouw mensen zijn zelf specialist in de uitvoering van hun taken. Laat die verantwoordelijkheid bij hen.

Nu komt het lastige. Als ‘meewerkend voorman’ kan het heel goed zijn dat je mensen bij jou aankloppen met vragen. Vooral als jij ter zake kundig bent. Probeer dan om ze zoveel mogelijk dingen zelf op te laten lossen of schakel collega’s in. Coach en instrueer zelf minimaal. Je mensen worden er zelfstandiger van en je ontneemt hen niet hun autoriteit.

 

Bescheidenheid

Bazen hebben de neiging om het hardst en vooral voorop te moeten lopen. En altijd het hoogste en laatste woord te moeten hebben. Dit werkt echter averechts. Stel jezelf niet boven de mensen die je aanstuurt. Het is een vals gevoel van status en macht die je gemakkelijk in je greep houdt. Stel je op in het belang van je mensen.

Luisteren naar anderen is veel belangrijker dan zelf altijd aan het woord te zijn. Werkelijk luisteren. Als je je open opstelt naar je personeel en hen een luisterend oor biedt weet je wat er leeft bij hen. Zij zullen zich er veel meer  gewaardeerd door voelen.

 

Hard werken – niet doen

Hoe zit het dan met hard werken?  Niet teveel doen. Bij leiders is er nauwelijks verband tussen hard werken en resultaat. Goede ideeën, juiste timing, organisatievermogen en samenwerking zijn belangrijkere pijlers voor resultaten. Tijd nemen voor brainstormsessies of gewoon even lekker achterover leunen helpen je daar meer bij. Maar voorbeeldgedrag dan? Dat heeft weinig effect. Drukke bazen kweken eerder luie dan hardwerkende personeelsleden.

En als je uitvoerende taken teveel tijd opslokken? Zorg er dan voor dat je leidinggevende taken niet ondersneeuwen. Maak daar tijd voor en trek je af en toe terug uit het strijdgewoel. De Tijdmanagement Matrix is een praktisch hulpmiddel hierbij. Klik hieronder voor meer info.

 

2.      Duidelijkheid

Om richting te geven aan alles wat er binnen je onderneming gebeurt dien je duidelijkheid te scheppen. Duidelijkheid over de koers die je bedrijf vaart en wat er van je werknemers verwacht wordt. Dit bespreek ik vanuit 2 perspectieven:

  • Gehele bedrijf -> visie en strategie
  • Werknemersniveau -> werkzame kaders (bevoegdheden)

 

Een heldere visie en strategie

Doelwerkers werken -zoals de naam al aangeeft- met een doel voor ogen bij al hun taken en opdrachten. Om richting te geven aan alles wat er in het bedrijf gebeurt kun je niet zonder een duidelijke bedrijfsdoelstelling en hoe je daar wilt komen. Oftewel: je bedrijfsvisie. Ter ondersteuning hierbij kan ik je het  Visie & Strategie Canvas aanbevelen. Je visie bestaat hier uit een doelstelling ondersteund door kernthema’s, kernwaarden en belangrijke strategische stappen.

 

Werkzame kaders

Werkzame kaders geven het gebied aan waar een doelwerker zich wel en niet mee bezig hoeft te houden. Het gebied waarbinnen hij verantwoordelijk is voor een bepaald resultaat en vrijheid van handelen heeft. De kaders zijn niet bedoeld om te beknotten maar om ruimte te geven. Stimuleer initiatief en pro-activiteit van je mensen. Spreek ze aan op hun resultaat, niet op de weg er naar toe.

Je werknemers dienen hun handelen slechts te toetsen aan de bedrijfsvisie en de bedrijfskernwaarden. En regels, protocollen en procedures dan? Natuurlijk kun je daar niet helemaal zonder, maar beperk ze zoveel mogelijk. Niemand zit te wachten op bureaucratisch geneuzel en overbodige vergaderingen. Sta een doelwerker overtreding van regels toe voor zover dit bijdraagt aan zijn doelstelling. En voor zover dit niet ten nadele werkt van collega’s of klanten.

 

Doelen formuleren

Formuleer voor je medewerkers een passend en duidelijk doel. Een doel dat voor iedereen binnen je bedrijf begrijpelijk is. Nu is de uitdaging om dit doel concreet te formuleren in bepaalde output.

Want hoe meet je de tevredenheid van je klanten? En output in de vorm van cijfers, bijvoorbeeld omzet per maand, kan ook demotiverend werken. Want wat doen we met iemand die niet zijn target heeft gehaald, maar wel veel klanten blij en tevreden heeft gemaakt? En wat als iemand zijn target met twee vingers in zijn neus haalt en niet gemotiveerd is om meer te halen?

Ga dus zorgvuldig om met het vaststellen van de doelen. Een doel dat bij je medewerker past en die hem de intrinsieke motivatie geeft om te presteren. Een prestatie waarin zijn talenten en drijfveren bij elkaar komen. Als jij als baas je mensen nog moet motiveren (=extrinsieke motivatie), dan wordt het een moeilijk verhaal. Het moet namelijk uit henzelf (=intrinsieke motivatie) komen.

 

Richt je op wat wel werkt

Successen en prestaties samen vieren, dat helpt wel. Of spontane goede ideeën van je medewerkers prijzen. Geef aandacht aan de positieve aspecten van een project of proces. Want dingen die hun nut hebben bewezen daar kan je meer van gebruiken. Laat bij een evaluatie van een project of periode de dingen die fout zijn gegaan links liggen. Mensen richten zich van nature meer op wat er fout ging dan dat ze blij zijn met wat er goed ging.

Een professional weet zelf vaak heel goed wat er fout ging. Hier de aandacht op vestigen is pas zinvol als het om structurele fouten gaat. Of fouten met een grote impact voor het bedrijf. Maar voor de rest: focus je op de dingen die goed werken. Die helpen je bedrijf naar een hoger level.

 

3.      Eenheid en vertrouwen

Vertrouwen in je personeel is essentieel. Je kunt hen faciliteren, verantwoordelijkheid geven en doelen meegeven wat je wilt, maar als je hen niet vertrouwt gaat het niet werken. Vertrouwen begint bij jezelf. Heb jij voldoende vertrouwen in jezelf bij de organisatie van je bedrijf? Als jij in jezelf vertrouwen hebt krijgen je medewerkers vertrouwen in jou.

En geef je medewerkers vervolgens ook alle vertrouwen. Ga niet van alles controleren, want dit werkt averechts. Geef je mensen de ruimte om zich te ontplooien, ja zelfs om fouten te maken. Daar leren ze het hardst van.

 

Kritisch zijn

Wees ook vooral niet te kritisch. Maar houdt kritisch zijn mensen juist niet scherp? Als het goed is zijn je medewerkers voldoende verantwoordelijk om kritisch te zijn op zichzelf. Dat hoef jij niet te zijn. Een té kritische omgeving doodt creativiteit. Ze blijven dan liever rondjes lopen op de bestaande paden. Juich dus nieuwe ideeën toe.

En je wilt toch graag dat er ideeën en initiatieven komen die je organisatie voortdurend vernieuwen en verbeteren? Nou dan. Smoor een goed idee niet gelijk in de kiem. Geef je mensen de vrijheid om creatief te zijn en geef ze de ruimte om te leren. Op deze manier groeien ze het hardst en met hen jouw onderneming.

 

Eenheid

Vertrouwen geven aan je mensen stimuleert betrokkenheid. Wat betrokkenheid verder vergroot is het gevoel van verbondenheid. Werkelijke verbondenheid van een groep mensen met één gezamenlijk doel. Samensmelting van de persoonlijke visie en kernwaarden van je mensen met die van de organisatie schept eenheid.

Co-creatie, het in gezamenlijkheid creëren, draagt ook bij aan die eenheid. Betrek je mensen bij het vormen van je visie, je businessplan of andere oplossingen. Benut de wijsheid en kennis van de groep. Dit geeft hen een gevoel van mede-eigenaarschap, wat hen een nog betere motivatie geeft.

 

Medewerkers die niet kunnen of willen

En wat te doen met mensen die niet presteren? Ondanks dat jij meent alles goed voor elkaar te hebben? Uiteindelijk ben jij verantwoordelijk voor de competentie van je medewerkers. De kennis en kunde van mensen kun je verbeteren. Of is de verantwoordelijkheid te groot of de lat te hoog? Pas die dan aan. Is er onzekerheid in het spel? Geef hem steun daarbij. Vindt hij zijn taken niet leuk? Kijk of er andere taken beschikbaar zijn.

En wil het ondanks je inspanningen toch niet lukken? Neem dan afscheid. Je medewerker zal bij een ander bedrijf beter op zijn plek zitten. Want mensen die niet functioneren zitten naast zichzelf ook de hele onderneming in de weg.

 

Tot slot

Ik hoop je met dit artikel de nodige tips en handreikingen te hebben gegeven om je rol als leider in je MKB onderneming zo goed mogelijk vorm te geven. En nogmaals: geef inhoud aan deze rol en maak er tijd voor. Het is heel gemakkelijk om verstrikt te raken in dringende kwesties van je uitvoerende taken. Zaken die om aandacht schreeuwen en de minder urgente, maar o zo belangrijke leiderschapstaken naar de achtergrond doen verdwijnen.

 

Terug naar het overzicht